“La mente creativa juega con los objetos que ama” – Carl G. Jung

Los últimos años vimos una interesante cantidad de cambios en materia de innovación tecnológica en el sector legal. Si miramos los últimos cinco años, entre los periodos 2015-2019, este ultimo es tal vez el año en el que se advirtió una mayor maduración. La variedad de cambios que se observan, que oscilan entre el primer paso que se suele dar en la digitalización de documentos, o pasos mas significativos como el uso de plataformas digitales para gestionar documentos, la incorporación de métricas y reportes de uso eficiente, han permitido a las áreas de legales una mejora de valor en la gestión de sus asuntos. Es posible decir que 2019 es el año del cambio en materia de innovación tecnológica, tanto por la cantidad de empresas que comenzaron a incorporar cambios e innovación legal como por la calidad de esa innovación.

I.                    La clave: el cambio de mentalidad

Lo mas interesante en este proceso esta dado por el cambio de mentalidad. Sea por la llegada profesionales mas jóvenes, con una mejor relación y comprensión de la tecnología; como por el opuesto, es decir el arribo a áreas de legales de profesionales con más experiencia producto de su paso por filiales más avanzadas en la modernización tecnológica; sea también por presión de las áreas de legales de casas matrices, o incluso y finalmente, por la maduración que solo se logra cuando las áreas de legales se desbordan de trabajo y la gestión de los asuntos por métodos tradicionales deja de ser una opción para ser una pérdida de dinero y tiempo.

El cambio de mentalidad, en definitiva, está hecho de dos componentes: (i) la maduración que las áreas de legales vienen observando en los últimos años, con profesionales de alta preparación tanto legal como en gestión, compenetrados con gestionar con criterios prácticos y orientados a resultados mensurables y (ii) la existencia de tecnología que a valores ya muy razonables permite su implementación . 

La maduración aludida, radica en un cambio a nivel global del rol de las áreas de legales, que con los años han enfocado sus esfuerzos a gestionar inteligentemente sus recursos, rechazando todo aquello que no sea una utilización eficiente de su tiempo, y acercándose a todo cuanto pueda significar una participación mas estratégica en el negocio de su cliente interno.

Hace tan solo dos años observábamos un marcado nuevo rol asumido por “Legales”, que consistía en una cada vez más marcada gestión pensada de su tiempo, asignando a firmas de abogados temas de especialidad (regulatorios, ambientales, impositivos, adquisiciones estratégicas) y a firmas de Legal Process Outsourcing (LPOs) todos aquellos asuntos que pueden encuadrarse bajo procesos (contratos, carga de datos legales, due diligence, administración de contratos). 

En 2019 pudo verse sobre esa matriz una evolución, consistente en la implementación de plataformas que permiten acelerar los procesos referidos. Las plataformas permiten no tan solo ser un repositorio de documentos, o producción de los mismos, sino también condensar información para planificar basado en proyecciones históricas. De esta manera, la tecnología acerca a las áreas de legales a objetivos mas específicos de su función, en tanto dejan de ser áreas que trabajan reactivamente (a tiempo, mas a tiempo, menos a tiempo, con mas o menor calidad) para transformarse en áreas que planifican el trabajo de todo el año, y se anticipan a los cambios basados en la información histórica, para así estimar los recursos humanos y tecnológicos para enfrentar volumen de trabajo, incluso súbitos incrementos de trabajo inesperados, mejoras de costos, tiempos, que cuanto menos son significativos cuando se la implementación de tecnología es parte de un plan de trabajo orientado a modernizar y medir la gestión del área de legales.

II.                 La innovación tecnológica en los contratos

Para ilustrar en alguna medida todo lo dicho previamente, basta con hacer una mirada macro sobre los contratos de cualquier área de legales. Como bien señala Olga Mack en un reciente trabajo, si el dinero es la sangre de las compañías, los contratos son sus huesos (“Modernize Your Contract Negotiation Process” en https://abovethelaw.com/2019/11/modernize-your-contract-negotiation-process/?rf=1). Una compañía sana necesita de contratos para generar su flujo de pagos y cobros, que generen previsibilidad, que permitan la deseada estabilidad de sus vínculos jurídicos, que es lo primero que un potencial comprador o inversor se pregunta cuando evalúa invertir en una empresa. Es conocido por cualquier abogado de empresa el tiempo que lleva revisar, gestionar, negociar y preparar una versión final de cualquier contrato, sea con proveedores o clientes, y los riesgos que se corren incluso a diario en la gestión de los mismos cuando el trabajo y documentos se mezclan con un sinnúmero de emails, respuestas, versiones, revisiones y comentarios de distintas áreas, consolidaciones parciales y cambios de ultima hora. Las plataformas han permitido que la gestión sea exponencialmente mas eficiente, que las versiones se aprueben en un flujo de aprobaciones, que Legales controle los documentos finales, y que estos salgan de la circulación de emails, a donde se suele mezclar con una gran cantidad de emails del dia a dia. El punto que quiero hacer es que las plataformas de gestión tecnológica son mucho menos que un lujo, sino una necesidad, que no solo ahorra recursos y tiempos, sino que además reduce errores, permite la planificación ordenada del trabajo y abre tiempo para gestionar y negociar las clausulas que pueden marcar una diferencia a meses o años vista.

Mas allá de este aspecto esencial de la gestión de contratos, una gestión eficiente en el uso de plataformas tiene impacto en la relación con otras áreas de la compañía, por cuanto da transparencia a los mismos, permite que la información fluya de manera natural a las áreas internas interesadas, y vuelve a Legales el partner que ordena, administra y nutre a todas las restantes áreas con información y contenido legal en tiempo y de calidad.

III.               2020 y mas allá

En trabajos posteriores iremos precisando con mayor detalle todo lo que la tecnología legal esta permitiendo a áreas de legales, y de que manera la entrega de servicios legales se ha visto afectada y expandido positivamente por esta, tanto en cantidad como calidad. Al menos ahora quiero resaltar que en 2019 muchas compañías de Argentina y LATAM han dado pasos significativos en ese sentido, lo que tendrá un impacto de importancia en el alcance y contenido de la calidad del trabajo legal que tanto estas como sus colaboradores externos darán en los próximos años.

La digitalización, las plataformas de gestion, las plataformas de producción automática de documentos, y algunos avances que ya están mas que disponibles permitirán una gestion de alta eficiencia y requerirán de los abogados a cargo sumar sus conocimientos legales a los tecnológicos. La gestion de Legales estará asi asociada al valor de la compañía con documentos de calidad, disponibles, y bien resguardados.

Por Matías Avila Nores

«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo» A. Einstein.

A partir de la crisis inmobiliaria de 2008, los departamentos de legales de companias de Estados Unidos cambiaron su mirada sobre los servicios legales. Empujados por una drastica reduccion de costos, los departamentos comenzaron a conservar mas trabajo inhouse, y a requerir de sus firmas una mejora en la ecuacion costo/beneficio. La finalidad iniciar en aquel momento fue reemplazar la tradicional hora de servicio, ineficiente para tareas en las que el valor agregado era bajo o de nivel incluso medio, lo que llevo a un realineamiento en la manera de prestar servicios. A partir de un mercado que requeria mas eficiencia surgieron companias de outsourcing legal o LPOs, basadas en la India mayoritariamente, que proveian servicios que cubrian un amplio rango, desde back office hasta redaccion/revision de contratos bajo procesos a una fraccion del costo que se prestaba en Estados Unidos. Durante ese periodo, con nuestra empresa Novadios y posteriormente con OneLegem tuvimos la oportunidad de asistir a varios de estos departamentos desde Argentina, exportando mano de obra local en la redaccion y revision de contratos bajo procesos. Tambien tuvimos la oportunidad de presenciar el surgimiento de las primeras generaciones de software orientado a automatizar procesos y producir documentos en cantidad, que en sucesivas generaciones resultaron en plataformas de produccion de documentos e informacion en linea. La industria legal de ese pais incorporo a esos players, que cubrian un amplio rango de servicios y que se establecieron con un modelo de negocios diametralmente opuesto al existente, complementando la oferta de servicios que las grandes firmas daban en areas de alto valor agregado y adicionalmente ofreciendo a estas esquemas de eficientizacion interna.

Las firmas de aquel pais comenzaron una labor de revision de sus propios modelos de negocios, y la tradicional industria comenzo a analizarse a si misma incluso a partir de miradas de CEOs que tenian mucho para aportar. Un conocido articulo que comparto sintetiza ese planteo y mucho de lo que alli se llevo adelante: http://www.remakinglawfirms.com/ten-things-id-do-differently-as-a-law-firm-ceo/. A partir de 2015, la insercion de procesos y la innovacion tecnologia se hizo sentir, y el trabajo legal se segmento basicamente en proveedores de outsourcing legal o LPOs y firmas de abogados, segun el meridiano de las tareas que pueden estandarizarse, sean contratos, documentos, litigios, etc. de aquellos servicios que requieren un nivel de analisis, experiencia, y personales que naturalmente no se encuentran en el camino natural de la innovacion. Asi lo detalla un articulo aparecido esta semana: https://www.nytimes.com/2017/03/19/technology/lawyers-artificial-intelligence.html

Desde 2015, luego de la experiencia acumulada como LPO de servicios en Estados Unidos, comenzamos a dar servicio de LPO en Latinoamerica y en Argentina, al percibir que si bien habia otros factores desencadenantes, la crisis de servicios existia. Muchos departamentos de legales, con necesidad de reducir su gasto legal y mejorar tiempos de respuesta, estaban necesitando de servicios en los que la eficiencia fuera central al tipo de servicio que estos brindan al cliente interno. Mas realistas que la mayoria de sus proveedores legales, aun anclados en miradas demasiado tradicionales del servicio por hora, algunos departamentos comenzaron a requerir tecnologia o a desarrollar plataformas propias con la intencion de incorporar procesos o tecnologia para reducir costos y tiempos y asi agregar valor a sus areas internas, o monitorear en mayor detalle la calidad y tiempo de respuesta de los servicios que estudios y el propio departamento brinda.

En recientes seminarios la industria legal se enfoco como nunca antes en la innovacion, tanto en la inclusion de procesos como de tecnologia, y en una reorientacion de los servicios que requieren tanto interna como externamente. Hoy es comun y habitual escuchar a muchos directores de legales buscar alternativas a ciertos servicios que tradicionalmente requerian a estudios, y segmentar a sus distintos proveedores segun necesidades de calidad o precio/eficiencia.

Si bien los cambios recien comienzan a gestarse en la gran mayoria de las companias, ya se ve el proceso de cambio en muchos departamentos, sea a nivel incorporacion de procesos o tambien de tecnologia con cambios en varias companias, especialmente aquellas con un perfil mas tecnologico. Sin embargo, el efecto contagio pronto se hara notar con mas fuerza, no solo en las empresas locales sino en aquellas con head offices en Estados Unidos especialmente, mas en contacto con los cambios que la inteligencia artifical ha traido a los procesadores de textos y que invitan a sus filiales a que busquen alternativas locales para mejorar el servicio interno y bajar los costos de los proveedores tradicionales locales. No es por eso aventurado decir que en poco tiempo se vera una mejor y mayor integracion de distintos proveedores internos y externos con el solo objetivo de dar un mejor servicio al cliente. Por lo pronto, la integracion no sera disruptiva sino que de la mano de la tecnologia y los procesos ocuparan los espacios generados por la ineficiencia.

Por Matías Avila Nores

Los cambios de paradigma sido siempre derivados de una situación disruptiva que agota el orden existente. Mientras que desde hace algun tiempo atras la tecnologia ha permitido llevar adelante cambios en el mundo de los servicios, no es sino la necesidad la madre de cualquier cambio. El Covid-19 va a replantear la manera en que nos relacionamos como sociedad de consumo.

Si la tecnología ya había comenzado a generar cambios, el giro ahora va a ser total. Los servicios van a cambiar, y mucho. Y el cambio va a ser tan profundo y proporcional al daño sufrido, con mucha mayor profundidad que la que tuvo lugar luego del estallido de la burbuja inmobiliaria en 2008.

Por suerte, todo esto llega en un momento en el que hay tecnología suficiente para producir cambios de significación. El eje central del cambio será que lo presencial va a ceder a lo remoto. Los servicios profesionales, sean turismo y hoteleria, consultoría, asesoramiento comercial, legales y tantos mas van a ir migrando hacia la tecnología, reduciendo la circulación de personas.

En el ámbito legal, las plataformas y las herramientas informaticas que hoy están disponibles permiten a las áreas de legales y a los estudios de abogados casi sin mayor problema continuar prestando servicios a sus clientes. Si la tecnología existe desde hace algún tiempo, el cambio es esencialmente, hacia adentro, de mentalidad. Dejar los papeles, el soporte material, las reuniones, el trabajo presencial, para confiar en que la tecnología, sea en la forma de plataformas, videocámaras, y documentos electrónicos reemplazara lo que estaban acostumbrados a prestar a la vieja usanza. La tecnologia de hoy permite prestar servicios de manera exponencialmente mas eficiente y es un aliado que una vez descubierto en mayor medida potenciara los negocios y generara mucha mas riqueza y valor.

El desafio de los abogados es dejar sus oficinas y despachos, sus trajes y sus reuniones y apoyarse en lo mas valioso que tienen que es su conocimiento, para difundirlo, prestarlo, asesorar, acompañar a sus clientes mediante la tecnología como medio. Lo esperable es que en un tiempo relativamente corto, los cambios lleven a esquemas que incluyan:

·        Teletrabajo como manera habitual de trabajar

·        Plataformas online que permitirán almacenar, generar, circular, aprobar documentos

·        Uso de plataformas para documentos judiciales, contractuales y registrales

·        Teleconferencias para el dia a dia

·        Firma electrónica para documentos

·        Jurisdiccion común consensuada para documentos legales

·        Organizaciones multipais de abogados con otros profesionales del derecho que no son abogados

·        Modelos de servicio basados en eficiencia y modelos de servicio basados en calidad

Si bien lo mencionado ya existe, la circunstancia actual generara una aceleracion muy alta del uso de las mismas. Habra perdedores y ganadores con este cambio, pero no hay dudas que un ganador con menos circulación de personas, la ecología será también una beneficiada de lujo de este cambio.

Es tiempo de dejar atrás el mundo que estábamos creando y utilizar mejor lo que ya existe para beneficio de todos. Aun cuando un flagelo haya sido el disparador, por suerte existe la tecnología y el conocimiento para que la sociedad de un paso hacia adelante y capitalice la situación mirando hacia el futuro, que es hoy. 

Por Matías Avila Nores

Es un hecho fuera de discusión que el objetivo del departamento o área de legales es asesorar a las unidades de negocios, al management y guiarlos en todos los temas legales que hubiera para lograr sus objetivos de negocios, minimizando los riesgos. Los departamentos de legales modernos, sin embargo, se han visto presionados en tiempos recientes a prestar un servicio de mayor calidad. Sea que provean servicios directamente a cualquiera de las áreas de negocios de una compañía o que el servicio sea prestado indirectamente mediante una firma o proveedor de legales  externo que estas contraten, la entrega del servicio en tiempo y dentro del presupuesto es clave. De esta manera, al obvio y necesario conocimiento de la ley aplicable con relación a cualquier asunto que lleven adelante, hay dos elementos que los departamentos de legales han comenzado a considerar esenciales para cumplir con sus objetivos, y ninguno de estos es legal. Estos son la logística y métricas de los temas legales.

La Logística está relacionada con evaluaciones y decisiones tomadas a tiempo para (i) analizar el impacto legal y de negocios de cualquier tema legal, (ii) el manejo interno o el requerimiento a un asesor externo del manejo de un asunto y (iii), llevar dichos asuntos hasta su conclusión, asegurándose de que estos sean administrados de principio a fin y en tiempos razonables, alineados con el área de negocios en cuestión. De esta manera, la logística legal se relaciona con todo lo que ocurre desde el momento en que un tema es derivado al departamento de legales o al despacho externo, hasta el momento en que este concluye. Las decisiones de derivación y devolución a tiempo son aquí esenciales.

Las Métricas, asimismo, están relacionadas con medir la performance de la firma de abogados, proveedor externo (o del departamento de legales) en relación al manejo de los asuntos que le son asignados. Las métricas proveen información valiosa con relación a la eficiencia y calidad del servicio recibido, determinando en definitiva si la elección fue acertada. Sea que lo primordial sea la eficiencia o la calidad, las métricas proveen números duros en relación a la adecuada performance de todo lo que permita medir la decisión de derivar. Las métricas por lo tanto permiten analizar los datos relativos a que tan buena fue la calidad de la decisión logística tomada.

Las métricas deben establecerse en relación a ciertos objetivos, de manera que puedan fijarse los estándares a ser alcanzados. Si las metas se fijan en todo el espectro del trabajo legal, es más sencillo medir la performance de un proveedor de legales externo y del departamento mismo. En este sentido, la comunicación está íntimamente vinculada con las métricas por cuanto una vez que las expectativas son fijadas, es determinante que los departamentos de legales trabajen con el proveedor legal externo para comunicar cuáles son sus metas y trabajen en un plan para lograr que este cumpla con la performance esperada. Esto es esencial de mantener por cuanto muchos proveedores de servicios legales externos no tienen la gimnasia o no hacen adecuado o suficiente foco sobre las métricas y por ende la guía del área de legales es muy importante.

En relación con esto, hay al menos tres preguntas esenciales que deben responderse a fin de calibrar y firmar las expectativas o estándares:

1. ¿Qué áreas del trabajo derivado a proveedores legales externos deben sujetarse a métricas?
   Las métricas a ser utilizadas para medir la performance de un proveedor externo deberían considerar cualquier tipo de tareas derivadas.
   
2. En que deberían enfocarse las métricas, en cantidad o calidad?
   Esto ciertamente depende de la naturaleza de los temas o asuntos derivados. Aquellos en los que lo esencial es el costo y el tiempo de respuesta, se concentraran en las metricas de eficiencia. Y las relativas a análisis y profundidad, en calidad.
   
3. Cuales son las métricas mas relevantes? Estas son las métricas de performance más relevantes:
   

• Metricas del gasto legal, mediante las que se mide y monitorea los registros de facturación de las firmas de abogados y proveedores externos en relación a sus horas, costo y seniority de los profesionales involucrados en el trabajo derivado, y con la que se cruzan estas variables con (x) la precisión de la información prevista por la firma de abogados, e (y) las expectativas establecidas por el departamento de legales.
  
• Métricas de gerenciamiento de asuntos, en relación a (i) los asuntos del día-a-día, en los que se mide el tiempo de respuesta y el costo relativo a la gestión de principio a fin de los documentos contractuales en relación a la redacción, revisión, negociación y cierre, (ii) proyectos que comprenden un gran volumen de documentos, en los que se mide la velocidad y eficiencia con que estos se analizan, el tiempo de respuesta y el costo, y (iii) los temas o asuntos estratégicos, en los que se mide la calidad del trabajo provisto contra el seniority de los profesionales involucrados. Debe notarse que mientas que (i) y (ii) refieren a métricas de costo y tiempo, (iii) está orientada a calidad.
  
• Métricas de manejo de casos, mediante la que se mide el tiempo de procesamiento de cualquier asunto legal derivado, utilizando plataformas de uso intuitivo y sencillo que ya se ven en el mercado, y evitando el actuar reactivo sino proactivo.

Todo esto se nutre y retroalimenta los KPIs (en inglés, Key Performance Indicators), los que proveen un estándar de entrega que el proveedor legal externo debe alcanzar mediante la creación de procesos u otros patrones para alcanzar metas establecidas y comunicadas. En definitiva, esto resulta en poder preestablecer dentro de lo posible y con el correr del tiempo y la experiencia recorrida, los tiempos de respuesta y costos para la mayoría de los temas legales derivados, lo que permitirá a las áreas de legales cumplir con sus metas de manera eficiente. Así, cualquier área de legales en el tiempo podrá conocer cuál es el estándar de respuesta y costo de una variedad determinada de contratos, juicios u otros asuntos derivados externamente.

Las métricas son en definitiva elementos valiosos para ser utilizados para potenciar la performance tanto de proveedores legales externos como del aérea de legales, agregando de esta manera valor a las áreas de negocios e integrando conocimiento legal con manejo de tiempos de respuesta y costos.

Por Matías Avila Nores